У Вас отключён JavaScript...
Для полноценной работы сайта, включите JavaScript !
Как?
ПУБЛИКАЦИИ

ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА
ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ

В настоящее время значимость бюджетирования для финансового управления компанией уже для всех очевидна. Успешный опыт его внедрения и обусловленные им экономические эффекты вызывают ожидания того, что эта система поможет решить многочисленные управленческие проблемы. Однако часто такие ожидания не оправдываются: бюджетирование, постановка которого влечет значительные затраты, не улучшает, а только усложняет процесс управления. Основные причины этого кроются в пропуске при создании системы такого важнейшего этапа, как построение финансовой структуры. Вследствие этого бюджетирование сводится к обычному планированию, замкнутому на планово-экономический отдел, хотя его специалисты не имеют реальных рычагов для воздействия на выполнение планов компании.

Что такое финансовая структура и зачем она нужна? Изначально процессы производства продукции и финансового управления компанией разделены: одни сотрудники занимаются производством, другие – деньгами и прибылью. Так как здесь имеют место разные объекты управления, которое осуществляется разными сотрудниками, чаще всего требуемый общий результат не достигается. Поэтому необходимо связать управление непосредственно работами в разных подразделениях компании с управлением ее финансовыми результатами, причем так, чтобы финансовый вклад каждого подразделения в «общий котел» был четко определен.

Финансовый вклад подразделений выражается через конкретные показатели выполняемых ими операций – затраты или доходы. Чтобы гарантированно получить заранее заданный финансовый результат, каждое подразделение также должно обеспечить заданный уровень своих финансовых показателей – затрат или доходов – и за это оно должно нести ответственность. В этом аспекте каждое подразделение становится центром финансовой ответственности (далее – ЦФО), а бюджетное управление – системой делегирования ответственности за финансовые результаты на тот уровень деятельности компании, где они возникают. Осуществляется такое делегирование путем построения финансовой структуры.

ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА – иерархическая система ЦФО, которая определяет порядок формирования финансовых результатов и распределения ответственности за достижение общего результата деятельности компании.

Разный тип хозяйственных операций обусловливает разный тип характеризующих их показателей и, соответственно, разный тип ЦФО. К основным типам ЦФО относятся: центр прибыли (ЦП) – отвечает за финансовый результат по компании в целом; центр маржинального дохода (ЦМД) – отвечает за маржинальный доход подразделения; центр дохода (ЦД) – отвечает за приносимый подразделением доход; центр затрат (ЦЗ) – отвечает за затраты подразделения.

Финансовые показатели ЦФО составляют его бюджет. Каждый центр планирует свой бюджет и несет ответственность за его исполнение. Бюджеты всех ЦФО сводятся в единый бюджет компании. При сравнении плановых и фактических показателей бюджетов становится понятно, какие факторы в каких подразделениях оказали положительное или отрицательное влияние на общие финансовые результаты, т.е. обеспечивается полная прозрачность процесса их формирования. Связь между ответственностью за выполнение бюджета и системой поощрения/наказания дает мощнейший рычаг для мотивации персонала всех подразделений на достижение общих целей компании.

Таким образом, основным условием того, что бюджетирование даст ожидаемый эффект, является построение системы распределения ответственности между всеми подразделениями или – финансовой структуры.

Одной из наиболее сложных для построения финансовой структуры является проектная деятельность, т.к. осуществляемые в ее рамках проекты носят временный характер и система ее управления основана на матричном принципе, при котором имеет место двойное подчинение производственного персонала: руководителям проектов и линейным руководителям подразделений компании.

Ярким примером компаний с проектным типом деятельности являются компании, которые занимаются реализацией инвестиционно-строительных проектов. Независимо от размеров и сложности таких проектов, все они могут быть представлены в виде жизненного цикла, состоящего из пяти фаз (Согласно Расширению для строительной отрасли к третьему изданию Руководства к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®):

  • КОНЦЕПЦИЯ (допроектный этап): предполагает разработку и утверждение технико-экономического обоснования; на этом этапе создается модель проекта, описывающая его содержание и будущие потребительские свойства, а так же набор действий по воплощению проекта в жизнь;
  • ПЛАНИРОВАНИЕ (предпроектный этап): уточнение концепции, установление критериев проекта, выполнение базовой документации и чертежей, составление расписания, бюджета проекта и плана работ;
  • ДЕТАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ (проектный этап): уточнение деталей, разработка чертежей и спецификаций для строительства;
  • СТРОИТЕЛЬСТВО (реконструкция);
  • ВВОД В ЭКСПЛУАТАЦИЮ И СДАЧА ОБЪЕКТА

Каждый этап проекта имеет свои задачи. Результаты каждого предшествующего этапа являются входящим ресурсом для следующего этапа. Финансовый результат реализации инвестиционно-строительного проекта возникает после его завершения при продаже построенного объекта или его коммерческом использовании.

Если задачи каждого этапа проекта рассматривать через призму самостоятельной предпринимательской деятельности, то управление предпроектным, проектным, строительным этапами и вводом объекта в эксплуатацию исторически составляет вид деятельности «заказчика» (управляющего по поручению инвестора реализацией проекта), который привлекает в качестве исполнителей маркетинговые, архитектурные, проектные, строительные, эксплуатирующие, риэлторские и прочие организации.

Решение задач на каждом этапе проекта может выполняться как собственными, так и привлеченными силами. Здесь может быть множество вариантов, к основным из которых относятся:

  • вариант низкой интеграции, когда компания-инвестор на этапе инвестиционной концепции привлекает на договорной основе внешнего заказчика, последний осуществляет управление всеми фазами проекта;
  • вариант средней интеграции, при котором компания расширяется за счет включения в свой состав компетенций и функционала внутреннего заказчика, нанимая внешнего генподрядчика и осуществляя только управление проектом;
  • вариант высокой интеграции, при котором компания присоединяет генподрядную деятельность, за счет чего под ее полный контроль подпадают уже все остальные участники стройки, весь тендерный процесс и ценообразование на все ресурсы проекта;
  • вариант очень высокой интеграции, когда компания реализует все фазы проекта собственными силами; эффективность проекта в этой ситуации полностью определяется внутренними компетенциями компании, уровнем организации производства и управления, состоянием внутрикорпоративной среды.

В плане финансовой ответственности сама инвестиционно-строительная компания и каждый самостоятельный участник проекта вне рамок этой компании представляют собой ЦФО «Центр прибыли», т.к. отвечают за формирование прибыли хозяйствующего субъекта. По мере вхождения в состав единой компании отдельные хозяйствующие субъекты трансформируются в ее структурные подразделения. Максимальная интеграция происходит в разных видах: от полного слияния субъектов в рамках единого юридического лица до создания холдинга, включающего юридически самостоятельные дочерние предприятия. Однако последнее при выделении ЦФО не имеет существенного значения, т.к. с точки зрения управления прибылью холдинга, он рассматривается как единая компания. В организационном разрезе результат наиболее высокой интеграции в рамках единой компании представлен на схеме 1. Эта схема терминологически может не совпадать с реалиями конкретных компаний, но вполне показательна для понимания процесса образования ЦФО.



Структура высоко-интегрированной инвестиционно-строительной компании

Схема 1. Структура высоко-интегрированной
инвестиционно-строительной компании

С учетом специфики проектной деятельности за основу для построения финансовой структуры инвестиционно-строительной компании принимается организационная структура, т.к. она отражает систему взаимодействий всех подразделений и их задачи. Для того, чтобы на базе организационной структуры образовать из подразделений ЦФО, следует руководствоваться следующими основными правилами:


1. ЦФО ДОЛЖЕН ИМЕТЬ ПОЛНОМОЧИЯ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ЕМУ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЛИЯТЬ НА ФИНАНСОВЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ВЫПОЛНЯЕМЫХ ИМ ОПЕРАЦИЙ И ФИНАНСОВЫЙ РЕЗУЛЬТАТ КОМПАНИИ В ЦЕЛОМ.

Так как вклад подразделения в финансовый результат компании измеряется посредством финансовых показателей выполняемых им операций, прежде всего, необходимо для каждого подразделения определить характеризующие его деятельность показатели, после чего ответить на следующие ключевые вопросы:

  • Где принимаются решения в отношении показателей хозяйственных операций подразделения; кто эти показатели устанавливает, кто на них воздействует, кто их контролирует?
  • Представляет ли результат работы подразделения самостоятельную ценность?
  • Можно ли измерить степень влияния работы подразделения на общий финансовый результат работы компании? Насколько велико это влияние?

Если подразделение не уполномочено принимать решения относительно показателей своих хозяйственных операций и не может на них воздействовать, такое подразделение не несет за них финансовую ответственность и выделять его в ЦФО было бы неправильным. Если результат работы подразделения не имеет самостоятельной ценности, и не оказывает существенного влияния на общий финансовый результат компании, такое подразделение вряд ли впишется в систему мотивации персонала, поэтому использовать его как элемент управления не имеет смысла.

Определение характера влияния на финансовый результат работы подразделений в инвестиционно-строительных компаниях имеет свои особенности, т.к. доходы и затраты в них порождаются проектами, в силу чего производственные подразделения генерируют финансовые потоки как в разрезе проектов, так и в разрезе организационной структуры.

Финансовые потоки в разрезе проектов – это результат выполнения функциональных обязанностей подразделений, которые полномочны устанавливать величину этих показателей, влиять на них и их контролировать. В организационной структуре компании, как правило, сами проекты не отражены в виде подразделений, а представлены должностью руководителя проекта. Вместе с тем, основу деятельности инвестиционно-строительной компании составляют именно проекты, хозяйственные операции по которым формируют:

  • продукцию компании и, соответственно, ее доходы;
  • потребность в ресурсах, т.е. определяют состав и объем затрат, за счет которых создаются объекты строительства;
  • совокупный финансовый результат, как сумму маржинального дохода по всем проектам после покрытия за счет него общекорпоративных расходов.

Проект, по существу, является временным бизнесом с четко определенными структурными и временными рамками. Бизнесом, который генерирует доходы и потребностям которого подчинены все действия производственных и коммерческих подразделений. Поэтому с позиций финансовой ответственности проект представляет собой ЦФО.

Проект является внутренним заказчиком для служб компании, работа которых организуется, контролируется и принимается в рамках проекта. В аспекте финансовой ответственности этот процесс выражается в достижении заданного по проекту объема маржинального дохода, а в аспекте управления доходностью компании – в управлении маржинальной доходностью ее проектов. В силу этого каждый проект является центром маржинального дохода. Такой ЦМД носит временный характер: при завершении проекта он как ЦМД прекращает существование, при открытии нового проекта – возникает новый ЦМД.

Финансовые потоки в разрезе организационной структуры – это затраты на содержание персонала подразделений; они обусловлены внутренними регламентами компании, в т.ч. штатным расписанием, на которое сами подразделения не уполномочены воздействовать. Влияние на эти затраты могут оказывать руководители служб в статусе заместителей генерального директора, инициируя и согласовывая с ним изменения в штатном расписании и других документах, которые определяют в компании уровень затрат на персонал.

Поэтому, исходя из воздействия на финансовый результат, образование ЦФО:

  • обоснованно в отношении отдельного проекта,
  • не обоснованно в отношении каждого отдельного подразделения; здесь уместно выделение центров учета затрат (ЦУЗ); такие центры ведут учет установленных для них затрат, но не отвечают за их величину.

2. ДЛЯ ЦФО ДОЛЖЕН СОБЛЮДАТЬСЯ ТИП ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ.

ЦФО не может нести ответственность за разнотипные результаты хозяйственных операций, например, одновременно за доходы и затраты. Поэтому, т.к. проектная деятельность обусловливает такие типы финансовой ответственности, как:

  • ответственность за доходы по проектам;
  • ответственность за прямые затраты, связанные с реализацией проектов;
  • ответственность за финансовый результат проектов;
  • ответственность за затраты по содержанию персонала подразделений.

В ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ ИМЕЮТ МЕСТО СЛЕДУЮЩИЕ ЦФО:

  • в разрезе проектов:
    • центры маржинального дохода; каждый проект представляет собой отдельный ЦМД;
    • центры доходов в составе проектных ЦМД;
    • центры прямых затрат в составе проектных ЦМД.
  • в разрезе организационной структуры:
    • центр доходов компании;
    • центры по учету затрат (ЦУЗ) на содержание персонала, которые объединяются по функциональным признакам на уровне служб в ЦФО.

3. ПОКАЗАТЕЛИ ЦФО ДОЛЖНЫ БЫТЬ СУЩЕСТВЕННЫ ДЛЯ МИНИМИЗАЦИИ УРОВНЕЙ ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ.

Необходимо минимизировать количество иерархических уровней ЦФО и соблюдать принцип «разумной достаточности» с точки зрения поставленной цели. Многоуровневая иерархия или избыточность ЦФО влекут усложнение всей системы планирования и учета, что делает ее непрозрачной и дорогостоящей в плане обслуживания, снижает ее эффективность.

Если финансовые потоки подразделения не оказывает существенного влияния на доходность компании, такому подразделению бесполезно вменять финансовую ответственность и его не следует выделять в ЦФО.

При оценке финансовых потоков они также рассматриваются в разных разрезах. Затраты по проектам являются существенными относительно общих финансовых потоков компании и оказывают заметное влияние на ее финансовый результат, в связи с чем для управления такими затратами нужны ЦФО. Вместе с тем, влияние затрат отдельного подразделения на финансовый результат может быть настолько слабым, что создавать из него отдельный ЦФО не имеет смысла, т.к. такой инструмент не будет давать ощутимой отдачи.


4. ФУНКЦИОНАЛ ЦФО ДОЛЖЕН БЫТЬ ОПТИМАЛЕН. (способ образования ЦФО).

Чтобы ЦФО могли эффективно управлять своими финансовыми результатами, надо правильно укомплектовать их функционал. Для этого обычно используются следующие способы:

  • одно ЦФО создается из одного подразделения: принцип «один к одному»,
  • в одном ЦФО объединяется несколько подразделений: принцип «один ко многим»,
  • несколько ЦФО выделяются из одного подразделения: принцип «многие к одному».

Из-за специфики проектной деятельности одно подразделение может представлять разные ЦФО: временно в разрезе проектов и постоянно в разрезе организационной структуры. Подразделения могут быть объединены в один ЦФО, если по первым трем критериям признана нецелесообразность выделения каждого из них в отдельный ЦФО. Или разделено на несколько ЦФО при наличии разных типов финансовой ответственности.

В разрезе проектов применяются следующие способы образования ЦФО:

В большинстве случаев проект образует ЦМД по принципу «один к одному». Если создаваемые по проекту объекты представляют собой части неделимого комплекса, дробление проекта на несколько ЦМД не имеет смысла; в этом случае финансовый результат возникает после завершения строительства всех объектов проекта и их продажи. Вместе с тем, из проекта может быть выделено несколько ЦМД, если в его рамках создается несколько объектов, которые являются автономными, т.е. такими, которые могут быть построены, сданы в эксплуатацию и проданы, независимо от завершения строительства других объектов. Строительство каждого автономного объекта, по существу, – это отдельный специфический проект со свойственным именно ему финансовым результатом.

Каждый проект имеет свои центры доходов и центры затрат. Центр доходов проекта представлен тем персоналом коммерческой службы, который занимается продажей результатов данного проекта. Центры затрат проекта образуются на уровне служб с включением в их состав персонала подразделений, занятого в данном проекте. Организация центра затрат из каждого подразделения нежелательна, т.к. в рамках одного проекта подразделения выполняют комплекс взаимосвязанных работ и, если их не объединить в один центр, высока вероятность рассогласований в последовательности операций по развитию проекта, возникновения разных темпов или разрывов в ходе производства, нарушения графика строительства, несоблюдения его бюджета. К тому же, результат работы каждого отдельного подразделения не представляет самостоятельной ценности, а является входящим ресурсом для следующих операций по проекту.

В разрезе организационной структуры: здесь зачастую используется принцип «один ко многим». Как отмечено выше, отдельные подразделения представляют собой ЦУЗ, которые предпочтительно объединить на уровне служб в соответствующие центры затрат. Данные центры по отношению к проектам формируют их общепроизводственные затраты. Возглавляются такие центры руководителями служб в силу их должностных обязанностей. В составе коммерческой службы имеют место не менее двух ЦФО: центр затрат и центр доходов; последний централизует ответственность за программу продаж по компании в целом.

ТАКИМ ОБРАЗОМ, ПРИ ПОСТРОЕНИИ ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ В РАМКАХ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОЗДАЮТСЯ:

  • ЦМД по каждому реализуемому компанией проекту, который включает:
    • центр доходов;
    • центр прямых затрат службы заказчика;
    • центр прямых затрат службы генподрядчика;
    • центр прямых затрат коммерческой службы.
  • Центры затрат по административной принадлежности:
    • центр общепроизводственных затрат службы заказчика;
    • центр общепроизводственных затрат службы генподрядчика;
    • центр доходов по компании на базе коммерческой службы;
    • центр затрат на содержание коммерческой службы.

Подразделения административно-хозяйственного блока, выполняющие непосредственно не связанные с проектами и типичные для разных видов деятельности функции: финансовое, юридическое, кадровое, IT сопровождение и т.п., – являются ЦУЗ, поэтому целесообразно их также объединить в единый центр затрат «Управление». Непосредственный вклад каждого из таких подразделений в совокупный финансовый результат компании трудно адекватно измерить и выразить в числовых показателях: часть подразделений формирует информацию для принятия управленческих решений, часть занята в организационном и хозяйственном обслуживании основных процессов, не участвуя непосредственно в создании продукции и прибыли от ее продаж. Каждое подразделение блока генерирует только затраты, которые имеют несущественную долю в общих затратах компании и не оказывают значительного влияния на ее совокупную прибыль.

Если в компании имеется служба эксплуатации, которая осуществляет текущее содержание построенных объектов, самостоятельно собирает платежи за свои услуги и несет затраты на их оказание, она образует обособленный ЦМД со своим центром дохода и центром затрат. Если в составе службы эксплуатации имеется несколько управляющих компаний, каждая из них представляет собой ЦМД, которые имеют общий центр затрат, связанных с управлением службой.

В отличие от проектной эксплуатация недвижимости является операционной деятельностью. Оба вида деятельности осуществляются в компании разными командами, по своим правилам и, зачастую, регулируются разными внутренними регламентами. Поэтому в целях бюджетного управления удобнее для каждого вида деятельности образовать свой ЦФО, например, для проектной деятельности – ЦФО «Девелопмент», для операционной – ЦФО «Эксплуатация». Оба ЦФО представляют собой центры маржинального дохода, т.к. полностью контролируют свои показатели и имеют общие затраты по административно-хозяйственному обслуживанию.

В системе иерархии все три ЦФО: «ЦМД. Девелопмент», «ЦМД. Эксплуатация» и «ЦЗ. Управление» должны находиться на одном уровне.

На следующем уровне в составе проектного направления располагаются ЦМД по конкретным проектам, в составе эксплуатационного направления – ЦМД управляющих компаний. На этом же уровне размещаются центры затрат, которые сформированы на базе служб компании. Ниже по каждому ЦМД раскрываются их центры доходов и центры затрат в составе каждой службы. Здесь проявляется матричная структура управления проектной деятельностью, когда подразделения одновременно находятся в подчинении руководителей проектов и руководителей служб. В общем виде финансовая структура инвестиционно-строительной компании приведена на схеме 2.



Структура высоко-интегрированной инвестиционно-строительной компании

Схема 2. Финансовая структура
инвестиционно-строительной компании

Финансовая структура является основой для разработки бюджетной структуры, т.к. для каждого ЦФО создается операционный бюджет, в рамках которого выполняется планирование и учет результатов его хозяйственных операций (количество операционных бюджетов равно количеству ЦФО). Каждый ЦФО несет ответственность за выполнение своего бюджета и достижение плановых бюджетных показателей. Таким образом происходит декомпозиция ответственности за общие финансовые результаты компании на уровни, где эти результаты непосредственно возникают.

Список использованной литературы

1. Добровольский Е. Бюджетирование шаг за шагом / Е. Добровольский, Б. Карабанов, П. Боровков,
Е. Глухов, Е. Бресланов. – СПб: 2006 г.

2. Расширение для строительной отрасли к третьему изданию Руководства к своду знаний по управлению проектами. Американский национальный стандарт, 3-е изд. / Project Management Institute, Inc. (USA) – 2004.