Залог успеха – в развитии компетенций

Человеческий капитал является главным фактором в создании передовых производств и в росте их эффективности, что формируют новые требования к управленческим компетенциям. Ответственность менеджеров существенно расширяется: в зоне внимания теперь будет не только результат, но правильность прогноза, стратегия, гибкая реакция на изменения и вызовы, формирование эффективной команды. При подборе управленческого ресурса в настоящее время ставка делается не на результативность, а на потенциал менеджера.

В ближайшие 10 лет будут остро востребованы компетенции, которые не могут быть заменены цифровыми технологиями и которые предполагают наличие творческого начала, развитых когнитивных способностей и эмоционального интеллекта. При этом, если совсем недавно в центре внимания был когнитивный интеллект, то в настоящее время и в перспективе все более востребованными становятся качества, относимые к эмоциональному интеллекту.

IQ или EQ, что в приоритете?

Когнитивные способности позволяют менеджеру воспринимать компанию, где он работает, как единое целое и в то же время четко понимать специфику и взаимосвязи всех составляющих ее элементов. На этих способностях основано умение системно мыслить, обрабатывать поступающие данные, преобразовывать их в информацию, планировать и организовывать деятельность с учетом перспектив развития бизнеса и внешней среды.

Эмоциональный интеллект (ЕQ – коэффициент эмоционального развития) представлен способностями к самоосознанию, саморегуляции, самоконтролю, умением стимулировать других, сопереживать чужим эмоциональным и поведенческим проявлениям (эмпатией) и навыками общения, или коммуникативными навыками. В отличие от когнитивного интеллекта, или коэффициента интеллекта (IQ), который в течение жизни человека не претерпевает особых изменений, эмоциональные способности могут развиваться и совершенствоваться. Как показали результаты ряда исследований, успех организационной деятельности во многом зависит именно от этих эмоциональных способностей менеджеров.

Проводившимися Калифорнийским университетом (Беркли) в течение 40 лет исследованиями установлено, что достижение успеха в той или в иной деятельности зависит, в основном, от EQ, причем степень его влияния вчетверо превышала уровень влияния IQ. Это подтверждают и другие исследования: опросы компаний по всему миру показали, что при найме новых сотрудников в 67% случаев как самое востребованное качество называлось наличие высокого EQ.

Происходивший в последние полвека рост IQ сопровождался ослаблением эмоциональных способностей и навыков. В то время, как средний показатель IQ подскочил на целых 25 пунктов, EQ заметно снизился. Если период «технологического созревания» сократился во много раз (время между появлением новой технологии и ее распространением или пересмотром сегодня составляет уже не годы, а недели), то время «человеческого созревания» осталось практически тем же.

Один в поле не воин

Обострение глобальной конкуренции, постоянное изменение рыночной среды, переход к экономике знаний требуют от компаний высокой гибкости и адаптивности, что невозможно без создания так называемой «обучающей организации».

Чтобы преодолеть неопределенность и создать компанию, способную действовать быстро, проявлять гибкость, адаптивность и ориентацию на взаимоотношения, в настоящее время лучшие менеджеры отказываются от авторитарных методов управления и жесткого контроля. Оптимальной моделью управления является та, при которой менеджер – не начальник, а лидер в коллективе. В таком коллективе персонал лучше раскрывает свой творческий потенциал.

Для современного менеджера очень важны навыки создания команды. Эффективные менеджеры действуют как лидеры команд, руководя не отделами, а сменяющими друг друга проектами.

В новых условиях бюрократия постепенно будет замещаться профессионалами, координирующими работу временных коллективов (проектных команд), начинающих и прекращающих работу в соответствии с изменениями целей, задач, окружающей организацию среды.

Завтрашний день требует совершенно другого набора человеческих характеристик, это: быстрое обучение, адекватное новым обстоятельствам и проблемам, развитие воображения для осмысления новых решений. Для борьбы с новыми или уникальными проблемами специалисту в адаптивной компании следует перестать быть похожим на «книгу рецептов». Он должен становиться все более способным к выбору и принятию сложных решений, основанных на ценностях в гораздо большей степени, чем к механическому исполнению распоряжений, полученных со стороны.

Адаптивность предполагает немедленное реагирование, основанное на предвидении и верном прогнозе, присущем только живым организмам. Поэтому логика развития организационного поведения все более концентрируется на «поле» органических или даже психологических моделей и свойств – обучаемости, креативности, целеполагании, коммуникации.

Знания – важнейший ресурс

В современных условиях перед менеджментом стоит важнейшая задача – создание «обучающейся организации». Это требует создания такого климата, в котором ценится умение экспериментировать, брать на себя риски, использовать новейшие технологии, спокойно относиться к ошибкам и неудачам, мыслить нетрадиционно и делиться знаниями. В «обучающейся организации» каждый сотрудник принимает участие в определении и решении проблем, что позволяет компании постоянно экспериментировать, совершенствоваться и расширять свои возможности. Роль менеджера заключается не столько в принятии решений, сколько в создании для каждого сотрудника возможности свободно экспериментировать и учиться для повышения своей отдачи.

Знания являются важнейшим организационным ресурсом, которым можно управлять так же, как потоками денег или сырья. Менеджмент знаний – это усилия менеджеров по систематическому поиску, формированию и обеспечению доступности для сотрудников интеллектуального капитала компании и поощрению в ней культуры постоянного обучения и обмена знаниями, так как деятельность компании основывается на том, о чем есть знания. Комплексная система менеджмента знаний включает не только технологию получения и хранения знаний для легкого доступа к ним, но и новые ценности менеджмента, поддерживающие принятие рисков, обучение и сотрудничество. В наши дни наиболее успешные менеджеры не рассматривают сотрудников исключительно как фактор производства; они не столько стараются эффективно использовать человеческие и материальные ресурсы, сколько стремятся развивать способности сотрудников мыслить, создавать, обмениваться знаниями и налаживать взаимоотношения.

Начальник или лидер?

Новые условия востребуют не столько руководителей, сколько лидеров. Между руководителем и лидером имеется принципиальная разница. Руководитель назначен на должность, он может быть не поддержан коллективом и вызывать у него недоверие и протест. Лидер – неформальный вожак. Он, благодаря своим личным качествам ведет за собой коллектив, который добровольно ему подчиняется, добровольно разделяет идеи и ценности лидера. Максимальный эффект достигается только лидером.

Одной из основных тенденцией в настоящее время при оценке менеджмента является акцент не на его результативность, а на его потенциал.

Результативность или потенциал?

Потенциал – это соотношение свойственных менеджеру качеств и требований должности в будущем с учетом возможностей личностного роста и препятствий к нему в долгосрочном периоде.

По мнению экспертов, потенциал определяется исключительно высокой обучаемостью, которая отличает перспективных менеджеров от остальных. Они умеют извлекать уроки из прошлого и применять их в новых и совершенно разнообразных по сложности условиях. Именно они способны ответить на вопрос, что делать, если никто не знает, что делать. Именно обучаемость отличает лучших руководителей от остальных.

Смена качественных характеристик трудового ресурса, всеобщая автоматизация бизнес-процессов, все большее проникновение алгоритмов и компьютерных решений будут вести к переориентации потребностей рынка труда на «человеческое в человеке»: творческое начало, культурные аспекты, индивидуальные и коллективные ценности, а также универсальные «компетенции XXI века», которые не смогут компенсировать цифровые технологии. Вертикальная иерархия становится бесполезной, горизонтальные взаимосвязи усложняются, усиливается значимость коммерциализации идей и разработок. Расширяется зона ответственности – не только за себя и за результат, но за правильность прогноза, за стратегию, за формирование команды. Новый девиз – «Эволюционируй или вымрешь».

Важнейшим качеством, составляющим потенциал, является стратегическое мышление, умение предвидеть события и их последствия и в то же время не отрываться от действительности, действовать в режиме реального времени. Значимость данной способности продемонстрирована недавними событиями на мировом финансовом рынке, которые выявили острую необходимость для управления бизнесом четкой стратегии его развития и системы управления рисками.

Перечни компетенций, необходимых для эффективного менеджмента в новом контексте, предлагаются в последние годы многими исследователями и включают схожие позиции. Модели компетенций эффективного менеджера содержат одинаковый акцент на самообучение и саморазвитие, стратегическое видение и командообразование, готовность к изменениям, креативность, совершенствование эмоционального интеллекта.

Специалистами BCG сформулирована следующая целевая модель компетенций, без которых невозможно достижение успеха:

Список использованной литературы:

¹  Россия 2015: от кадров к талантам. Доклад Boston Consulting Group [электронный ресурс] – 2017 – Режим доступа: http://image-src.bcg.com/Images/Russia-Skills_Outline_v1.8_preview_tcm27-177753.pdf

²  Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

³  Р. Мередит Белбин. Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу / Белбин Р.М. – Гиппо – 2003.